Hennecke-Effizienz auf ganzer Linie

Thomas Wildt: Es ist in den letzten drei Jahren, trotz der zusätzlichen Herausforderungen durch die Covid-Pandemie und geopolitischen Störungen, viel passiert bei Hennecke. Wir haben ein neues Managementsystem implementiert, Doppelstrukturen abgebaut, unsere Kernkompetenzen in jeweils vier Zentren, den Centers of Excellence gebündelt und ein völlig neues Hennecke Produktionssystem aufgesetzt. Das Ergebnis ist, dass Hennecke deutlich effizienter und damit wettbewerbsfähiger aufgestellt ist. In den Jahren 2020 und 2021 war die Hennecke Group profitabel und hat weltweit keinen Mitarbeiter aufgrund der Pandemie entlassen.

Wildt: Hennecke verzeichnetet in den Jahren 2017 und 2018 das größte Wachstum in der Firmengeschichte, jedoch waren die Prozesse und Systeme darauf nicht ausgelegt. In einer Struktur mit intransparenten Ressourcen hatte Hennecke immer mehr Produkte verkauft und konnte diese Aufträge dann nicht mehr gewinnbringend handhaben. Gleichzeitig kam mit OMS eine Unternehmensakquisition in Italien dazu. Und Hennecke baute in den USA und in China ein neues Werk. Daraufhin erfolgte eine vollumfängliche Integration der Standorte Italien, USA und China mit Hilfe des neuen Hennecke Business Systems.

Wildt: Das kann man so sagen. Die Organisationsstruktur eines mittelständischen Polyurethan-Maschinenbauers mit einer Zentrale in Deutschland passte nicht mehr. Spätestens mit dem Erwerb der OMS in Italien musste Hennecke sich neu strukturieren. Beispiel: Vor der Restrukturierung hatte die OMS in Italien auch Misch- und Dosiermaschinen gebaut. Das ging so weit, dass wir uns mit fast redundanten Produkten kannibalisiert haben. Die Produktion dieser Maschinen haben wir mit der in Deutschland zusammengelegt. Italien konzentriert sich jetzt auf das Geschäft mit Produktionssystemen für Sandwich-Paneele. So ähnlich haben wir bei allen Standorten Mehrfachstrukturen entflechtet. Jeder Standort mit seinem Kompetenzzentrum ist jetzt für seine Technologie und für sämtliche Abwicklungen rund um seine Produktlinien selbst verantwortlich.

Wildt: Mit der Hennecke-Gruppe haben wir eine systemische Dachorganisation, die das zum Teil redundante Patchwork mit dem neuen Businesssystemen (HBS) beendet hat. Als wir die Kompetenzzentrum aufgebaut hatten, war also die nächste Herausforderung, diese zu steuern. Jetzt haben wir eine Struktur, wo weltweit jeder Standort für seinen Geschäftsbereich verantwortlich ist und an dieser Verantwortung regelmäßig gemessen wird. Heute steuern sich die einzelnen Kompetenzzentrum über diverse Kennzahlen selbst.

Wildt: In der Vergangenheit hatte man bei Hennecke nicht so sehr auf die Perfomance in den einzelnen Produktgruppen geschaut. Das ist jetzt anders. Alle produktiven Standorte werden monatlich an Kennziffern gemessen. Diese beinhalten nicht nur die Finanz-, sondern auch Kunden- und Personalkennzahlen. Wenn eine dieser Kennzahlen aus dem Ruder läuft, dann ist jeder Leiter einer Geschäftseinheit mit seinem Team verantwortlich, mit den richtigen Prioritäten gegenzusteuern. Letztlich gilt, dass jeder Standort profitablen Umsatz generiert. Das ist das Prinzip der selbstlernenden Organisation.

Wildt: Das war nicht immer so. Ohne unser neues Managementsystems hätten wir in letzten zwei Jahren zusätzlich Geschäfte mit einem Umsatzvolumen an die 20 Mio. EUR annehmen können, die in unserem neuen System durch den Filter gefallen sind. Entweder passten die Konditionen des Kunden oder die gewünschte Technik oder die geforderte Lieferzeit nicht. Das Schlimmste, was man in einer Krise machen kann, ist in der Not ein schlechtes Geschäft anzunehmen. Schlechtes Geschäft ist schlimmer als wenig Geschäft zu managen.

Wildt: Wir haben Wettbewerber, die Dinge versprechen, wo wir sagen, das geht gar nicht. In der Vergangenheit gab es auch bei Hennecke so ein Verhalten, nur um einen Auftrag zu bekommen. Doch an Aufträgen fehlt es nicht, das Entscheidende ist jetzt, die vorhandenen Aufträge in profitablen Umsatz zu wandeln. Das ist nicht selbstverständlich, vor allem vor dem Hintergrund der augenblichen globalen Rahmenbedingungen.

Wildt: Nachdem das Managementsystem an allen Standorten eingeführt haben, implementieren wir nun passend dazu ein neues Hennecke-Produktionssystem, mit dem wir unsere neue Maschinengeneration – die Next Generation – fertigen. Dieses Produktionssystem ist eine auf uns zugeschnittene Variante der Lean Production. Unsere neuen Dosiermaschinen der MK2-Reihe werden als erste so gefertigt, die Ecoplus MK2 bieten wir bereits an.

Wildt: Wir produzieren im Takt eines Fließbandes, nur das wir die Maschinen von Station zu Station ohne Fließband durch die Halle schieben. Für die Dosiermaschinen heißt dies, wir fertigen in einem von den Kundenaufträgen vorgegebenen Takt. Der Fokus liegt dabei auf der Reduzierung von Beständen und Standzeiten sowie auf der Maximierung von Qualität und Termintreue. Wir können so in kurzer Reaktionszeit in den Markt gehen und Kunden noch schneller bedienen. Zudem sind die Maschinen nicht nur leistungsfähiger, sondern auch günstiger als die Vorgängerreihe. Das geht allerdings nur mit einem hohen Grad der Standardisierung.

Wildt: Bei den mechanischen Komponenten haben wir eine Konsolidierung gemacht, so finden sich in den Maschinen jetzt, wo es möglich ist, Gleichteile. Diese Art der Konsolidierung haben wir über alle Produktgruppen hinweg durchgeführt. Damit konnten wir auch die Zahl der Lieferanten konsolidieren und bessere Einkaufpreise durchsetzen. Ein anderes sehr wichtiges Element war für uns eine eigene Dosierpumpe für alle Baureihen zu entwickeln. Unsere neue Pumpe – die HX-Pumpe – ist gezielt auf die Polyurethan-Verarbeitung ausgerichtet.

Wildt: Doch, das hat aber zur Folge, dass die Maschine teurer wird. Beispiel: Manche Kunden möchte das Manometer nicht vom Hersteller A haben, sondern von B. Dann produzieren wir die Maschine erst im getakteten Produktionsprozess mit Manometer A und bauen sie anschließend außerhalb des Takts auf das kundenspezifische Manometer um. Aber diese Aufwendung muss der Kunde bezahlen und es kommt zu Verzögerungen im Liefertermin.

Wildt: In der Vergangenheit wurde eine Dosiermaschine bei Hennecke über sechs bis acht Wochen in der Halle stehen gelassen und daran gebaut. Jetzt haben wir eine Taktfertigung, mit der wir jede Maschine in nur fünf Tagen wertschöpfend bauen. Vier Tage Montage, einen Tag Testdurchlauf und dann raus zum Versand. Auch das wirkt sich übrigens auf den Preis aus: Wir können unsere Maschinen der Next Generation nicht nur schneller, sondern auch kostengünstiger anbieten

Wildt: Ich gebe zu, die augenblicklichen Probleme in den Lieferketten machen es uns schwer. Wir müssen die ein oder andere Maschine aus dem Takt nehmen, weil wir am Tag einer geplanten Bauteillieferung vom Lieferanten mitgeteilt bekommen, es dauere doch zwei Wochen länger. Wegen dieser Störung in den Lieferketten müssen wir leider wieder mit Vorlaufzeit planen. In Zukunft dauert die Wartezeit für eine Ecoplus MK2 voraussichtlich sechs Wochen.

Wildt: Wir implementieren das neue Produktionssystem für alle alten und neuen Produktgruppen. Wir haben mit der Ecoplus MK2 jetzt die erste Maschine der Next Generation auf den Markt gebracht. Weitere Neuheiten wie die Highline MK2 und Topline MK2 werden wir auf der K-Messe vorstellen, das Roll-Out dieser Maschinen wird Ende 2023 abgeschlossen sein. Dann haben wir unsere drei Paradepferde der Dosiertechnik auf das neue Produktionssystem umgestellt.

Wildt: Die MK2 ist seit der Erfindung des Mischkopf eine der größten Entwicklungen bei Hennecke. Wir haben die gesamte Steuerungstechnik – die wir jetzt Foamatic nennen – komplett erneuert und für alle MK2-Maschinen harmonisiert. Foamatic hat eine mehr objektgeführte Oberfläche, die nicht nur ein Ingenieur verstehen kann. Jetzt kann nach einer kurzen Einweisung jeder eine Dosiermaschine bedienen.

Wildt: Die Foamatic-Steuerung wird in alle Produktgruppen ausgerollt, mit dem zusätzlichen Vorteil für den Kunden, dass alle Bedienoberflächen eigentlich die gleichen sind. So findet sich der Bediener produktübergreifend einfacher zurecht. Aber auch für unseren Service weltweit ist es von Vorteil, wenn wir die Steuerung unserer Maschinen und Anlagen harmonisieren, bisher war diese je nach Anlage sehr spezifisch.

Wildt:  Digitalisierung bis hin zu IoT-Lösungen sind enthalten. Das ermöglicht Hennecke-Kunden Einsparungen von Rohstoffen in der Produktion und Energie beim Betrieb der Maschinen.

Wildt: Digitalisierung hat für uns zwei Aspekte: Zum einen unsere Prozesse, mit denen wir bei Hennecke arbeiten. Im ersten Schritt war die digitale Optimierung angesagt, überhaupt aufzunehmen, welche Software-Pakete vorliegen, wo wir konsolidieren und wo wir diese besser einsetzen können. Überspitzt formuliert: Wir haben mit SAP den Ferrari in der Garage stehen und fahren nur 40 Stundenkilometer damit. Wäre ja schön, wenn wir damit ein bisschen schneller fahren. Im zweiten Schritt haben wir zusätzliche Systeme für unseren Vertrieb (CRM) und die globale operative Steuerung eingeführt.

Wildt: Auch im Bereich Nachhaltigkeit werden wir auch auf der K Messe einiges zeigen. So bringen wir in diesem Jahr in den Bereichen Service und Maschinen neue Produktgruppen heraus, die wir Environmental-Technologie nennen. So liefern wir zum Beispiel im Maschinenbau erste Lösungen in den Markt, die mit dem Downcycling oder Recycling von Materialien zu tun haben. Hier können PUR-Verschnitte oder -Abfälle wieder dem Originalprozess zuführt werden, da bringen wir auf der K-Messe den Ecofiller Plus im Bereich der Hartschaum-Technologien als neues Produkt heraus.

Wildt: Wir haben unsere Produkte viel klarer abgegrenzt, das heißt, unserem Vertrieb und auch unseren Kunden fällt es jetzt einfacher, den Unterscheid dieser Maschinen zu verstehen. In der Vergangenheit war die Ecoplus, die in Italien bei OMS gebaut wurde, zur Highline eine Wettbewerbsmaschine. Als wir Italien übernommen hatten, haben wir uns damit zunächst kannibalisiert. Das wollen wir natürlich nicht. Jetzt hat jede dieser Maschinen klar definierte Features für eine klar definierten Markt. Wenn die Ecoplus mit ihren Features nicht ausreicht, muss eine Highline her, wenn die nicht ausreicht, eine Topline. Die Topline ist das, was die Automobilindustrie braucht, mit Schussgarantie in einer 24 Stunden Produktion.

Wildt: Alle MK2-Maschinen sind mit energiesparenden Features ausgestatte, die wir Blue Intelligence nennen. Dazu gehören ein intelligent gesteuertes An- und Abschalten aller Motoren oder ein punktgenauer Druckaufbau beim Schuss sowie Abschaltroutinen von Teilkomponenten, die eine gewisse Zeit nicht genutzt werden.

Wildt: Die K 2019 stand unter der Überschrift Hennecke 2.0, wo wir unsere neue Strategie dargestellt haben, um die Unsicherheit einiger Kunden, soll ich jetzt in Deutschland oder Italien kaufen, zu nehmen. Die Pandemie haben wir genutzt, sehr stark in Produktion und Innovation in allen Produktbereichen zu investieren – insbesondere jedoch in unsere Dosiermaschinen. Die diesjährige K-Messe steht entsprechend vollkommen unter dem Zeichen der Next Generation Produktgruppen und Dienstleistungen. Als Highlights stellen wir die Ecoplus MK2 und Highline MK2 mit unseren Pumpen und der neuen Steuerungstechnologie aus. mg