Zum Inhalt springen

BASF erneuert sich

BASF steht für Chemie und damit auch für Kunststoffe. Weltweit arbeiten mehr als 115.000 Mitarbeiter in der BASF-Gruppe. Foto: BASF

CEO Dr. Martin Brudermüller verpasst der BASF eine neue Strategie. Er möchte das Wachstum gleichzeitig profitabler und CO2-neutral machen.

BASF setzt auf organisches Geschäftswachstum. Um schneller zu wachsen, wird sich BASF noch stärker auf ihre Kunden ausrichten und für sie maßgeschneiderte Angebote erarbeiten. Mit dem Ziel, flexibler und schneller zu werden, wird das Unternehmen Strukturen und Prozesse deutlich vereinfachen, das Portfolio schärfen und den Verbund stärken. „Wir werden unsere Organisation verändern für mehr Kundenorientierung und Flexibilität“, so Brudermüller.

Asien spielt wichtige Rolle

Eine wichtige Rolle in der Wachstumsstrategie der BASF spielt der asiatische Markt ist. China ist mit einem Anteil von über 40 % am Weltmarkt der größte Chemiemarkt und bestimmt das Wachstum der globalen Chemieproduktion. „Bis 2030 wird der Anteil Chinas auf knapp 50 % wachsen und wir wollen daran partizipieren“, so Brudermüller. „Unser neuer Verbundstandort in Zhanjiang, in der Provinz Guangdong, sowie die Erweiterung des Standorts Nanjing werden unser Wachstum in diesem dynamischen Markt maßgeblich voranbringen.“

Dr. Martin Brudermüller, CEO bei BASF, will das Unternehmen noch profitabler aufstellen. Foto: BASF

Mit ihrer neuen Strategie nimmt sich BASF ehrgeizige Ziele vor – finanzielle und nichtfinanzielle. „Wir streben eine Steigerung des Absatzes über dem Wachstum der globalen Chemieproduktion an“, so Finanzvorstand und stellvertretender Vorstandsvorsitzender Dr. Hans-Ulrich Engel. Auch die Profitabilität will BASF weiter erhöhen und das EBITDA vor Sondereinflüssen um 3 bis 5 % jährlich steigern. „Zudem möchte BASF jedes Jahr eine Kapitalrendite erzielen, die deutlich über dem Kapitalkostensatz liegt. Damit schaffen wir echten Mehrwert“, so Engel.

Um diese anspruchsvollen Ziele zu unterstützen, wird BASF ein neues Exzellenzprogramm auf den Weg bringen, das von 2019 bis 2021 umgesetzt wird. Dieses Programm soll ab Ende 2021 einen jährlichen Ergebnisbeitrag von 22 Mrd. EUR erbringen. Das Programm wird Maßnahmen in den Bereichen Produktion, Logistik, Forschung und Entwicklung sowie für Digitalisierungs- und Automatisierungsaktivitäten und organisatorische Weiterentwicklung umfassen.

CO2-neutrales Wachstum

BASF hat sich auch ambitionierte nichtfinanzielle Ziele gesetzt. „BASF verpflichtet sich, die eigenen Treibhausgasemissionen bis 2030 auf dem Niveau von 2018 konstant zu halten, trotz eines angestrebten deutlichen jährlichen Produktionswachstums“, so Brudermüller. „Das bedeutet, dass wir unsere Treibhausgasemissionen vom organischen Wachstum entkoppeln.“ Das Ziel schließt geplante Großinvestitionen, wie zum Beispiel den neuen Verbundstandort in der südchinesischen Provinz Guangdong, mit ein. Dazu wird BASF die Steuerung, Effizienz und Integration von Anlagen verbessern und beim Einkauf von Strom zunehmend auf erneuerbare Energiequellen umsteigen. BASF hat seit 1990 ihre absoluten Treibhausgas-Emissionen bereits um 50 % reduziert – und dies bei einer Verdoppelung ihres Produktionsvolumens.

22 Mrd. EUR mit Accelerator-Produkten

Neben dem Ziel, bis 2030 CO2-neutral zu wachsen, will BASF im Jahr 2025 rund 22 Mrd. EUR Umsatz mit sogenannten Accelerator-Produkten erzielen – also mit Produkten, die einen substanziellen Beitrag zur Nachhaltigkeit in der Wertschöpfungskette leisten.

Dr. Stefan Gräter (l.) und Dr. Andreas Kicherer zeigen eine Probe von Pyrolyseöl und damit hergestellten Kunststoff vor dem Steamcracker. Pyrolyseöl wird aus chemisch recyceltem Kunststoffabfall gewonnen. Dabei werden Kunststoffabfälle durch thermochemische Verfahren in neue Rohstoffe umgewandelt. Foto: BASF

„Unsere Kunden sollen BASF neu erleben“, sagte Brudermüller. Indem BASF ihre Expertise mit den Kompetenzen ihrer Kunden zusammenbringt, können beide gemeinsam neue Lösungen entwickeln. Dafür ergreift BASF eine Reihe von Maßnahmen, die die Transparenz für den Kunden erhöhen, den Kundenservice verbessern und gemeinsame Wachstumspotenziale ausloten.

Weiterentwicklung der BASF-Segmentstruktur

Ihre Segmentstruktur hat BASF auf den Prüfstand gestellt und wird sie zum Jahresanfang 2019 entsprechend verändern. „Wir wollen unser Portfolio gezielt schärfen und unsere Kapitalallokation deutlicher auf Wachstums-Arbeitsgebiete ausrichten“, so Brudermüller. „Mit dieser neuen BASF-Segmentstruktur schaffen wir eine höhere Transparenz über die Aussteuerung unserer Geschäftsaktivitäten, die Bedeutung von Wertschöpfungsketten und die Rolle unseres Verbunds.“

Mit Investitionen und Innovationen will BASF vorwiegend organisch wachsen, aber auch, wo notwendig, durch Akquisitionen. „Das Hauptaugenmerk werden wir darauf legen, Prozesse effizient und zuverlässig zu gestalten. Geschäftsbereiche, in denen ein solcher Fortschritt nicht erreicht werden kann, werden wir gegebenenfalls veräußern“, so Brudermüller.

Vom 1. Januar 2019 an wird BASF sechs Segmente mit jeweils zwei Unternehmensbereichen haben, außer im Segment Agricultural Solutions, das weiterhin einen Bereich umfasst. Dazu gehören das Segment Chemicals mit den Bereichen Petrochemicals und Intermediates sowie das Segment Materials mit den Bereichern Performance Materials und Monomers.

Indem BASF wesentliche Teile ihrer funktionalen Services in die Unternehmensbereiche eingliedert, bringt sie Mitarbeiter näher zu ihren Kunden. Überdies werden die übrigen funktionalen Service- und Forschungsaktivitäten effizienter aufgestellt. Rund 20.000 Mitarbeiter weltweit werden direkt oder indirekt von der Reorganisation betroffen sein. „Von all diesen Maßnahmen versprechen wir uns eine bessere Differenzierung der Geschäftseinheiten sowie wesentliche Produktivitätssteigerungen“, so Engel.

Verbund von zentraler Bedeutung

Der Verbund ist für BASF nach wie vor von zentraler Bedeutung. Das BASF-Portfolio genießt einzigartige Vorzüge durch physische, aber auch technologische, marktbezogene und digitale Verbundvorteile. Der Verbund trägt dazu bei, technologische Vorteile über alle Segmente hinweg zu realisieren. Kunden können mit einem breiten Portfolio wirkungsvoll unterstützt werden.

Der Steamcracker II ist das "Herzstück" der Verbundproduktion am Standort Ludwigshafen der BASF. Seit 1981 ist dieser Gigant in Betrieb und spaltet unter Zusatz von Wasserdampf bei etwa 850 °C Rohbenzin auf. Dabei entstehen im wesentlichen Ethylen und Propylen. Foto: BASF

Auch Wertschöpfungsketten sind nur im Verbund wirklich effizient zu betreiben. Durch die integrierte Produktion im Verbund spart BASF jährlich mindestens 1 Mrd. EUR, zum Beispiel bei Rohstoffen, Energie und in der Logistik. Aber auch Emissionen werden dadurch in erheblichem Umfang vermieden.

Operational Excellence, also der bestmögliche Betrieb von Anlagen, ist immer eine der entscheidenden Stärken von BASF gewesen. „Unsere Kunden erwarten von uns, dass wir Produkte nach Maß und rechtzeitig liefern“, sagte Engel. „Dazu müssen wir unsere Produktion sicher, effizient und zuverlässig betreiben.“ BASF wird die Zuverlässigkeit ihrer Anlagen erhöhen und die Flexibilität verbessern. Deshalb hat BASF das Budget zur Steigerung der Operational Excellence auf jährlich 400 Mio. EUR erhöht. Dieser Betrag liegt deutlich über dem Durchschnitt der vergangenen Jahre.

Digitale Lösungen einsetzen

Mit der Digitalisierung eröffnen sich für den gesamten Lebenszyklus der BASF-Anlagen ungeahnte Möglichkeiten. Beispielsweise lassen sich unterschiedliche Prozesse oder Investitionsideen mit geringem Kostenaufwand auf Computern simulieren. BASF-Mitarbeiter werden bereits jetzt durch Augmented-Reality-Lösungen im Betriebsalltag unterstützt. Bis 2022 möchte BASF die Prozesse in mehr als 350 ihrer Anlagen weltweit digitalisieren.

Digitalisierung soll fest im BASF-Geschäft verankert werden. Um vorhandene Daten bestmöglich verwerten zu können, wird BASF die Datenverfügbarkeit und -qualität verbessern, die erforderliche Infrastruktur zur Vernetzung ihrer Backend-Systeme aufbauen und bestehende Daten in Entscheidungsprozessen nutzen.