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Mit systematischer Personaldurchsprache zum Erfolg

Alle Mitarbeiter im Blick: Um mittel- und langfristige Ziele erfolgreich zu erreichen, sollten Chefs und Führungskräfte ihren Bereich und die Mitarbeiter mit System entwickeln. Hier hilft die systematische Personaldurchsprache. Foto: vegefox.com - stock.adobe.com

Chefs verlieren beim Führen ihrer Mitarbeiter oft die mittel- und langfristigen Ziele aus dem Blick. Eine systematische Personaldurchsprache kann helfen.

Im Managen des Alltagsgeschäfts sind die meisten Chefs und Führungskräfte fit, anders sieht es zuweilen bei den mittel- und langfristigen strategischen Zielen aus – doch Hans-Peter Machwürt, Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), zeigt anhand von vier Stufen, wie die systematische Personaldurchsprache zum Erfolg führt.

Mittel- und langfristige Ziele nicht aus den Augen verlieren

Mittel- und langfristige Ziele geraten bei der alltäglichen Führungsarbeit nicht selten in Vergessenheit, denn sie sind mit einem gewissen Changebedarf verbunden und erfordern gleichzeitig Einstellungs- und Verhaltensänderungen.

Dieses Manko kann durch eine systematische Personaldurchsprache behoben werden, bei der

  • die Führungskräfte bei der Reflektion der Herausforderungen, vor denen ihr Bereich und sie bei der Führungsarbeit stehen, angeleitet und begleitet werden,
  • die Mitarbeitergespräche, ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens, systematisch vorbereitet und durchgeführt werden.

Die systematische Personaldurchsprache: ein mehrstufiger Prozess

Bei der systematischen Personaldurchsprache analysieren die Führungskräfte zunächst die Herausforderungen, vor denen ihr Bereich steht. Danach planen sie hierauf aufbauend ihre Führungsarbeit und die Personalentwicklung für einen definierten Zeitraum – zum Beispiel für das kommende Jahr – im Dialog mit ihren Mitarbeitern. Dieser Prozess besteht aus vier Stufen.

Stufe 1: Planung

Die Führungskraft trifft sich mit einem Experten aus dem Personalbereich oder einem Berater, um mit ihm die (Entwicklung-)Arbeit in ihrem Bereich, zum Beispiel im Folgejahr, zu planen. Bei dem Treffen definiert oder reflektiert die Führungskraft zunächst ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens, welche (Entwicklungs-)Ziele ihr Bereich im kommenden Jahr erreichen muss, um seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten.

Konkret fragt sich die Führungskraft unter anderem:

  • Welche Herausforderungen muss ich aufgrund der Ziele mit meiner Mannschaft bewältigen?
  • Welche Anforderungen resultieren hieraus für die einzelnen Mitarbeiter und das Team?

Danach fragt sich die Führungskraft: Wie kann ich diese Ziele erreichen? Zum Beispiel, indem ich

  • die Arbeit neu strukturiere,
  • die Zusammenarbeit mit dem Bereich A intensiviere,
  • ein Projekt „...“ starte,
  • die Mitarbeiter in den Themen „...“ qualifiziere?

Dann fragt sich die Führungskraft:

  • Was bedeutet dies für meine Führungsarbeit?
  • Inwieweit sind hierfür auch meinerseits Einstellungs- und Verhaltensänderungen nötig?

Bei diesem Reflexionsprozess wird die Führungskraft coachend begleitet – unter anderem um zu vermeiden, dass sie wichtige Dinge und Wirkzusammenhänge übersieht und mögliche Lösungen vorschnell verwirft.

Stufe 2: Personaldurchsprache

Nach diesen Vorarbeiten wendet die Führungskraft ihre Aufmerksamkeit den Mitarbeitern zu. Sie fragt sich bezogen auf jeden Mitarbeiter: Wie schätze ich ihn hinsichtlich seiner Leistungen und seines Potenzials bezogen auf die (künftigen) Anforderungen ein? Als Hilfsmittel kann die Matrix in Grafik 1 dienen.

Grafik 1: Personaldurchsprache: Wie schätze ich meinen Mitarbeiter bezüglich seiner Leistung und seines Potenzials bezogen auf (künftige) Anforderungen ein? Grafik: MIT

Danach  fragt sich die Führungskraft: Welche Potenziale des Mitarbeiters sind noch ungenutzt, und wie könnten diese entwickelt und genutzt werden? Die dabei von der Führungskraft erwogenen Maßnahmen können sehr unterschiedlich sein. In Einzelfällen können sie bei Mitarbeitern, deren Leistung schwach und Potenzial gering ist, lauten: „Ich trenne mich von dem Mitarbeiter.“ Beim Gros der Mitarbeiter werden sie jedoch eher lauten: „Ich übertrage dem Mitarbeiter (mittelfristig) die neue oder zusätzliche Aufgabe ‚...‘ und fördere seine Kompetenz, diese professionell wahrzunehmen.“

Und bei Top-Performern mit hohem Entwicklungspotenzial? Bei ihnen kann die angedachte Maßnahme auch lauten: „Ich empfehle den Mitarbeiter dem Personalbereich für ‚höherwertige‘ Aufgaben, da er in meinem Bereich sein Potenzial nicht voll entfalten kann.“

Stufe 3: Teamklausur

Danach findet eine Teamklausur mit den Mitarbeitern statt. In ihr stellt die Führungskraft den Anwesenden die Herausforderungen und Ziele für den Planungszeitraum vor und bespricht sie mit ihnen. Zudem werden im Team die Schritte und Aktionen erarbeitet und geplant, die nötig sind, um die Herausforderungen zu meistern und die Ziele zu erreichen.

Das Ziel hierbei: Alle Mitglieder sollen eine klare Vorstellung haben, was die Herausforderungen und Ziele für den Planungszeitraum sind, und was es zu tun gilt, um diese zu meistern beziehungsweise zu erreichen. Gegen Ende der Klausur werden zudem Meetings vereinbart, in denen die Entwicklung im Team reflektiert und der Grad der Zielerreichung überprüft wird.

Stufe 4: Mitarbeitergespräche

Nach der Teamklausur trifft sich die Führungskraft mit jedem einzelnen Mitarbeiter und bespricht mit ihm zunächst die Zusammenarbeit zum Beispiel im zurückliegenden Jahr:

  • Was ist gut gelaufen? Was weniger gut?
  • Wo zeigte der Mitarbeiter noch Entwicklungspotenzial?

Im zweiten Schritt wird ausgehend von den künftigen Herausforderungen und Zielen, die der Mitarbeiter aus der Teamklausur bereits kennt, darüber gesprochen:

  • Welchen Beitrag kann der Mitarbeiter zur Zielerreichung leisten?
  • Welche Verantwortung/Aufgaben kann/möchte er übernehmen?
  • Welche Unterstützung/Förderung benötigt er hierfür?

Im dritten Schritt wird im Dialog mit dem Mitarbeiter ein persönlicher Entwicklungsplan für ihn erstellt:

  • Wo und wie kann der Mitarbeiter sich entwickeln?
  • Welche Förder- und Entwicklungsmaßnahmen erfährt er seitens der Führungskraft, des Unternehmens?
  • Wo sollte er sich eigenständig/-verantwortlich entwickeln?

Abhängig vom Reifegrad des Mitarbeiters vereinbart die Führungskraft gegen Ende des Mitarbeitergesprächs noch Meetings, bei denen sie gemeinsam über die Umsetzung der Entwicklungsvereinbarung sprechen und den Grad der Zielerreichung evaluieren.

Strukturiertes Vorgehen führt Chefs und Führungskräfte zum Erfolg

Ein so strukturierten Vorgehen hat viele Vorteile – unter anderem, weil sich die Führungskraft zunächst selbst bewusst macht:

  • Vor welchen Herausforderungen steht unser Bereich,
  • welche Ziele gilt es zu erreichen,
  • was bedeutet dies für mich als Führungskraft?

Dies hilft ihr, ihre Führungsarbeit zu planen und die Mitarbeiter so ins Team und in die Verantwortung einzubinden, dass ihre Potenziale optimal genutzt und ihre Kompetenzen weiterentwickelt werden.

Hans-Peter Machwürth / kus