Management 02.05.2018 0 Bewertung(en) Rating

Zukunft planen, aber wie?

Warum die letzten 10 bis 20 Jahre beim strategischen Planen die Grundlage für die Entwicklungslinien der Zukunft sein können.

Die Weichen rechtzeitig in Richtung Zukunft stellen – das ist die Aufgabe aller Entscheider in Unternehmen. Dies ist nicht einfach, denn: Die Zukunft ist noch nicht Gegenwart. Deshalb fließen in alle strategischen Planungen viele Annahmen ein – zum Beispiel darüber:

  • Wie entwickelt sich der (Arbeits-)Markt?
  • Welche Problemlösungen sind künftig (technisch) möglich? Und:
  • Welche Kompetenzen brauchen unsere Mitarbeiter morgen?

 - Nicht nur in der Informationstechnolgoie hat sich einiges verändert.
Nicht nur in der Informationstechnolgoie hat sich einiges verändert.
Rainer Sturm / pixelio.de

Erleichtert wird das strategische Planen jedoch dadurch, dass die meisten Veränderungen nicht "disruptiv", sondern schleichend verlaufen. Deshalb nimmt man sie im Arbeitsalltag oft nicht wahr. Darum sollten sich die Entscheider in den Unternehmen, wenn sich bei ihnen das Gefühl verdichtet "Bei uns muss sich etwas verändern", in einem Workshop zum Beispiel zunächst fragen: "Wie 'tickte' unser Unternehmen, sein Markt, seine Belegschaft usw. vor 10 oder 20 Jahren?" Aus den Ergebnissen können sie dann ableiten: "Was hat sich seitdem verändert?" Und: "Was kennzeichnet die Situation heute?"

Anhand der Veränderungen in den zurückliegenden Jahren können die Workshop-Teilnehmer sich dann fragen "Welche Entwicklungslinien sind hierin erkennbar?", um sich anschließend beispielsweise mit der Frage zu befassen: "Wie sieht aufgrund dieser Entwicklungslinien unser Unternehmen, die Zusammenarbeit in ihm, seine Mitarbeiterstruktur usw. voraussichtlich in fünf oder zehn Jahren aus?"

Was hat sich verändert? Was wird sich ändern?

Das Ergebnis kann eine Übersicht wie folgende sein, die bei einem Workshop mit den Personalverantwortlichen eines Unternehmens entstand:

Unternehmensstruktur

1997: Es gibt noch die Unternehmensfamilie: die "Siemens-ianer", "die Opel-aner".

2017: (Groß-)Unternehmen haben meist eine Holding-Struktur mit einer Mutter- und vielen Tochtergesellschaften; die Frage "Was verbindet uns noch?" gewinnt an Bedeutung.

Zukunft:  Unternehmen sind lose Beziehungsnetzwerke; die Zusammenarbeit "Unternehmen-Mitarbeiter" ist meist eine Kooperation auf Zeit.

Arbeitsform

1997:   Die Mitarbeiter arbeiten für Abteilungen, Bereiche; (fast) jeder hat seine klar umrissenen, abgegrenzten Aufgaben.

2017: bereichsübergreifende Team- und Projektarbeit dominiert

Zukunft:  Die Kernleistungen der Unternehmen werden in unternehmensübergreifenden Netzwerken und mit Hilfe vieler externer Dienstleister sowie Mitarbeiter auf Zeit erbracht.

Informationstechnologie

1997: Wird zum Optimieren, Neustrukturieren lokaler Arbeitsprozesse genutzt

2017: Ist der zentrale Treiber der Veränderung; die meisten Prozesse laufen computergestützt ab

Zukunft: Unternehmen sind in digitale Netzwerke eingewoben; fast alle operativen Prozesse laufen vollautomatisiert, netzgestützt ab

Firmeninterne Personalentwicklung

1997: versteht sich als "strategischer Partner der Unternehmensführung"; plant langfristig strategisch

2017: strategische Personalentwicklung wird immer schwieriger, weil belastbare Zukunftsprognosen bezüglich des Personal-/Kompetenzbedarfs kaum noch möglich sind

Zukunft: ist Dienstleister für die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene und ihre Führungskräfte, schafft Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen, stellt Tools zur Verfügung

Führung

1997: erfolgt weitgehend top-down; die Führungskräfte erachten es als ihre Kernaufgabe, ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten und zu motivieren

2017: ihre Kernaufgabe ist es zunehmend, die (bereichsübergreifende) Zusammenarbeit zu organisieren/koordinieren

Zukunft:  Kernaufgabe von Führung ist es, Sinn zu vermitteln, Spezialisten ins Team einzubinden und diese auf das gemeinsame Ziel einzuschwören

"gute" Mitarbeiter

1997: sind fachlich fit und erfüllen die ihnen übertragenen Aufgaben zuverlässig

2017: sind Teamarbeiter, die über den "Tellerrand" hinausschauen

Zukunft: erkennen selbst, was es zu tun gilt, und entwickeln ihre Kompetenz eigenverantwortlich weiter

Weiterbildung

1997: erfolgt weitgehend in Präsenz-Trainings

2017: erfolgt zunehmend mittels Lernarchitekturen, die Online-Lernen mit Präsenz-Trainings verknüpfen

Zukunft: die digitalen Medien und das selbstgesteuerte Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag spielen eine immer größere Rolle.

Teamentwicklung

1997: beschränkt sich weitgehend auf Teambildung (Formieren neuer Teams); oft mit Outdoor-Maßnahmen

2017: zielt in der Regel darauf ab, die Leistung bestehender (Arbeits-)Teams zu steigern – im Rahmen laufender Projekte

Zukunft:  zielt primär darauf ab, aus einer Vielzahl von Spezialisten "Hochleistungsteams" zu bilden, die zeitlich begrenzt zusammenarbeiten

Eine gemeinsame Verstehensbasis schaffen

Aufgrund einer Übersicht wie der obigen können sich die Workshop-Teilnehmer dann beispielweise fragen: Was gilt es konkret zu tun, damit unser Unternehmen in zehn Jahren

  • noch marktfähig ist,
  • noch über die Mitarbeiter verfügt, die es braucht
um anschließend mit der Maßnahmenplanung zu beginnen.

Der Vorteil eines solchen Vorgehen ist: Durch die gemeinsame Analyse, was hat sich in der Vergangenheit verändert, wird zunächst eine gemeinsame Verstehensbasis geschaffen. Zudem wird den Teilnehmern bewusst, wie viele Veränderungen das Unternehmen und seine Mitarbeiter in den jüngsten 10 oder 20 Jahren bereits gemeistert haben. Entsprechend zuversichtlich befassen sie sich mit der Zukunft – insbesondere dann, wenn es primär darum geht, Entwicklungslinien, die schon in der Vergangenheit erkennbar waren, fortzuschreiben.

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