Zukunft planen, aber wie?
Warum die letzten 10 bis 20 Jahre beim strategischen Planen die Grundlage für die Entwicklungslinien der Zukunft sein können.
Die Weichen rechtzeitig in Richtung Zukunft stellen – das ist die Aufgabe aller Entscheider in Unternehmen. Dies ist nicht einfach, denn: Die Zukunft ist noch nicht Gegenwart. Deshalb fließen in alle strategischen Planungen viele Annahmen ein – zum Beispiel darüber:
- Wie entwickelt sich der (Arbeits-)Markt?
- Welche Problemlösungen sind künftig (technisch) möglich? Und:
- Welche Kompetenzen brauchen unsere Mitarbeiter morgen?
Erleichtert wird das strategische Planen jedoch dadurch, dass die meisten Veränderungen nicht "disruptiv", sondern schleichend verlaufen. Deshalb nimmt man sie im Arbeitsalltag oft nicht wahr. Darum sollten sich die Entscheider in den Unternehmen, wenn sich bei ihnen das Gefühl verdichtet "Bei uns muss sich etwas verändern", in einem Workshop zum Beispiel zunächst fragen: "Wie 'tickte' unser Unternehmen, sein Markt, seine Belegschaft usw. vor 10 oder 20 Jahren?" Aus den Ergebnissen können sie dann ableiten: "Was hat sich seitdem verändert?" Und: "Was kennzeichnet die Situation heute?"
Anhand der Veränderungen in den zurückliegenden Jahren können die Workshop-Teilnehmer sich dann fragen "Welche Entwicklungslinien sind hierin erkennbar?", um sich anschließend beispielsweise mit der Frage zu befassen: "Wie sieht aufgrund dieser Entwicklungslinien unser Unternehmen, die Zusammenarbeit in ihm, seine Mitarbeiterstruktur usw. voraussichtlich in fünf oder zehn Jahren aus?"
Was hat sich verändert? Was wird sich ändern?
Das Ergebnis kann eine Übersicht wie folgende sein, die bei einem Workshop mit den Personalverantwortlichen eines Unternehmens entstand:
Unternehmensstruktur
1997:
Es gibt noch die Unternehmensfamilie: die "Siemens-ianer", "die Opel-aner".
2017:
(Groß-)Unternehmen haben meist eine Holding-Struktur mit einer Mutter- und vielen Tochtergesellschaften; die Frage "Was verbindet uns noch?" gewinnt an Bedeutung.
Zukunft: Unternehmen sind lose Beziehungsnetzwerke; die Zusammenarbeit "Unternehmen-Mitarbeiter" ist meist eine Kooperation auf Zeit.
Arbeitsform
1997:
Die Mitarbeiter arbeiten für Abteilungen, Bereiche; (fast) jeder hat seine klar umrissenen, abgegrenzten Aufgaben.
2017:
ereichsübergreifende Team- und Projektarbeit dominiert
Zukunft: Die Kernleistungen der Unternehmen werden in unternehmensübergreifenden Netzwerken und mit Hilfe vieler externer Dienstleister sowie Mitarbeiter auf Zeit erbracht.
Informationstechnologie
1997:
Wird zum Optimieren, Neustrukturieren lokaler Arbeitsprozesse genutzt
2017:
Ist der zentrale Treiber der Veränderung; die meisten Prozesse laufen computergestützt ab
Zukunft: Unternehmen sind in digitale Netzwerke eingewoben; fast alle operativen Prozesse laufen vollautomatisiert, netzgestützt ab
Firmeninterne Personalentwicklung
1997:
versteht sich als "strategischer Partner der Unternehmensführung"; plant langfristig strategisch
2017:
trategische Personalentwicklung wird immer schwieriger, weil belastbare Zukunftsprognosen bezüglich des Personal-/Kompetenzbedarfs kaum noch möglich sind
Zukunft: ist Dienstleister für die Mitarbeiter auf der Shopfloor-Ebene und ihre Führungskräfte, schafft Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen, stellt Tools zur Verfügung
Führung
1997:
erfolgt weitgehend top-down; die Führungskräfte erachten es als ihre Kernaufgabe, ihre Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten und zu motivieren
2017:
ihre Kernaufgabe ist es zunehmend, die (bereichsübergreifende) Zusammenarbeit zu organisieren/koordinieren
Zukunft: Kernaufgabe von Führung ist es, Sinn zu vermitteln, Spezialisten ins Team einzubinden und diese auf das gemeinsame Ziel einzuschwören
"Gute" Mitarbeiter
1997:
ind fachlich fit und erfüllen die ihnen übertragenen Aufgaben zuverlässig
2017:
ind Teamarbeiter, die über den "Tellerrand" hinausschauen
Zukunft: erkennen selbst, was es zu tun gilt, und entwickeln ihre Kompetenz eigenverantwortlich weiter
Weiterbildung
1997:
erfolgt weitgehend in Präsenz-Trainings
2017:
erfolgt zunehmend mittels Lernarchitekturen, die Online-Lernen mit Präsenz-Trainings verknüpfen
Zukunft: die digitalen Medien und das selbstgesteuerte Lernen im Projekt- und Arbeitsalltag spielen eine immer größere Rolle.
Teamentwicklung
1997:
eschränkt sich weitgehend auf Teambildung (Formieren neuer Teams); oft mit Outdoor-Maßnahmen
2017:
zielt in der Regel darauf ab, die Leistung bestehender (Arbeits-)Teams zu steigern – im Rahmen laufender Projekte
Zukunft: zielt primär darauf ab, aus einer Vielzahl von Spezialisten "Hochleistungsteams" zu bilden, die zeitlich begrenzt zusammenarbeiten
Eine gemeinsame Verstehensbasis schaffen
Aufgrund einer Übersicht wie der obigen können sich die Workshop-Teilnehmer dann beispielsweise fragen: Was gilt es konkret zu tun, damit unser Unternehmen in zehn Jahren
- noch marktfähig ist,
- noch über die Mitarbeiter verfügt, die es braucht
um anschließend mit der Maßnahmenplanung zu beginnen.
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