Vom Team zum Hochleistungsteam

Back to Beiträge

Die Projekt- und Teamarbeit ist in den meisten Unternehmen heute gängige Praxis. Dies wirkt sich auf die Ziele und das Design ihrer Teamentwicklungsmaßnahmen aus. Eher selten erhalten Trainingsanbieter heute noch den Auftrag: Aus Einzelkämpfern soll ein Team gebildet werden. Stattdessen lautet der Auftrag: Die Leistung eines bestehenden Teams soll gesteigert werden.

Die Teams, die an Trainingsmaßnahmen teilnehmen, haben also meist bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung "Forming", "Storming", "Norming", "Performing" aus – die ersten zwei, drei Entwicklungsstufen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing. Die gemeinsame Leistung stimmt also noch nicht. Das Team entfaltet nicht die gewünschte Wirkung.

Zusammenarbeit und Wirksamkeit verbessern

Die Ursachen hierfür können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim "Norming" – als es die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergaß. Oder die Arbeitsanforderungen haben sich so stark geändert, sodass getroffene Vereinbarungen obsolet wurden. Oder ein, zwei Neue sind im Team, die andere Werte und Vorstellungen haben. Das führt zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten.

In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches "Teambuilding", also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den bestehenden Herausforderungen, vor denen das Team bzw. Unternehmen steht.

Das spiegelt sich im Design der Maßnahmen wider. Als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen eher "out" sind heute solche Survivaltrainings, wie sie zur Jahrtausendwende Mode waren, bei denen die Teilnehmer zum Beispiel in einem Schlauchboot gemeinsam einen reißenden Fluss hinab fuhren. Einen solchen Schnickschnack können und wollen sich die Unternehmen heute nicht mehr leisten. Sie kommen, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie meist auch eine Incentive-Funktion.

Designs und Methoden dem Ziel anpassen

Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist abgeebbt. Eher selten besuchen Teams heute noch Hochseilgärten. Das heißt nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden: Sie werden anders genutzt. Großer Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines "Teamspirits" geht. So schicken Unternehmen zum Beispiel nicht selten die Teilnehmer frisch gestarteter Traineeprogramme gemeinsam auf einen solchen Parcours – auch damit zwischen den neuen Mitarbeitern persönliche Bande entstehen.

Wenn es aber um das (Weiter-)Entwickeln von Teams geht, dann setzen die Unternehmen auf andere Instrumente. Zum Beispiel Teamseminare, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen malen sie zusammen ein großformatiges Bild. Das Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der "Reflektionsphase" zunächst Rückschlüsse auf ihr Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. In der anschließenden "Transferphase" sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit und Performance zu verbessern.

Junge Mitarbeiter sind offener und selbstkritischer

Als Begründung für diesen "Umweg" wurde in der Vergangenheit oft genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten beim gemeinsamen Bauen eines Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn "Knackpunkte" angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein. Anders ist dies, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird.

Heute erachten die Unternehmen solche "Umwege" zunehmend als überflüssig. Auch aus folgendem Grund: Die (jungen) Mitarbeiter von heute sind,  verallgemeinert formuliert, andere Typen als die Mitarbeiter vor 15 oder 20 Jahren. Sie sind nicht solche "Betonköpfe", wie dies die Mitarbeiter früher zum Teil waren. Sie fragen sich, wenn sie eine neue Aufgabe erhalten, nicht mehr sogleich: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar? Die jungen Leute heute, speziell die gut qualifizierten, sind deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Außerdem sind sie selbstkritischer und flexibler in ihrem Verhalten.

Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn Verhaltensänderungen nötig sind. Auch weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben: Letztlich werden wir als Einzelperson und Team an dem Beitrag gemessen, den wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Bewusst ist dies heute eigentlich allen Mitarbeitern. Unklar ist ihnen aber häufig noch: Was bedeutet dies für unsere Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen?

Im Fokus stehen reale Herausforderungen

An diesem Punkt setzen fast alle modernen Teamentwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest bei den Teilnehmern, die bereits Teamerfahrung haben, meist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floß-Bauen ein "künstliches Referenzerlebnis" zu schaffen. Stattdessen bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung, vor der sie im Arbeitsalltag tatsächlich stehen. Und danach wird unter Anleitung eines Trainers reflektiert: Wie gingen wir vor? Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt und inwiefern waren diese zielführend? Und hieraus werden dann Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit gezogen.

jm / Klaus Doll

Share this post

Back to Beiträge