So ändert sich die Rolle der Führungskraft in der Krise

Die aktuelle Krise stürzt viele Führungskräfte in eine Identitätskrise, denn ihre Rolle ändert sich und Macher und alleinige Entscheider sind wieder gefragt.

Plötzlich sollen Führungskräfte wieder als zupackende Macher und Manager sowie alleinige Entscheider auftreten, denn in einer Krise – wie aktuell während der Corona-Pandemie – brauchen viele Mitarbeiter einen starken Leader und die Führungskräfte müssen sich mit ihrer neuen Rolle arrangieren. Das ist für viele ungewohnt, das weiß auch Barbara Liebermeister, Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ):

Führungskräfte haben im Betriebsalltag viele Funktionen – das macht ihre Aufgabe so herausfordernd und anspruchsvoll. Sie sind unter anderem stets zugleich Leader, Manager und Vorgesetzte. Diese Rollen, die sie situationsabhängig mal stärker, mal weniger stark wahrnehmen müssen, lassen sich wie folgt umreißen:

• Als Leader müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vermitteln, welche übergeordneten Ziele es bei der (Zusammen-)Arbeit zu erreichen gilt, und diese – unter anderem durch ihr Vorbild – dazu motivieren, sich für das Erreichen dieser Ziele zu engagieren.
• Als Manager müssen sie in dem ihnen anvertrauten Bereich die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass die vorhandenen Ressourcen effektiv genutzt werden und ihr Bereich sicher seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet.
• Als (disziplinarische) Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter müssen sie dafür sorgen, dass diese wissen, was ihr Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele ist und diesen auch erbringen können.

Diese drei Rollen bzw. Funktionen müssen Führungskräfte zwar situationsabhängig mal stärker, mal weniger stark wahrnehmen, doch letztlich muss sie jede Führungskraft in sich vereinen. Und ändern sich die Rahmenbedingungen wie in der aktuellen Corona-Krise radikal, dann müssen die Führungskräfte auch ein verändertes Führungsverhalten zeigen bzw. beim Führen einen anderen Fokus setzen als in „normalen“ Zeiten.

Das zeigt auch das jüngste Leadership-Trendbarometer, das das IFIDZ Ende März, also einige Wochen nach Ausbruch der Corona-Krise in der DACH-Region durchführte.

Bei der Online-Befragung zum Thema Führung wollte das IFIDZ von den Teilnehmern wissen: „Was sind aus Ihrer Warte in der aktuellen Krise die größten Herausforderungen für Führungskräfte?“ Die Online-Befragung ergab: In der Krise sind die Führungskräfte vor allem als Entscheider sowie Steuerer ihrer Bereiche, also letztlich als Manager gefragt; außerdem als Persönlichkeiten, die ihren Mitarbeitern in der Krise Orientierung und Halt bieten.

So nannten mit 58 % der 217 Befragungsteilnehmer Ende März als zentrale Herausforderung „Prioritätensetzung: Schnell und richtig entscheiden in der Krise“. Kaum weniger, nämlich 54 %, sahen als große Herausforderung „Strukturiert und fokussiert agieren in einem ‚instabilen Umfeld‘“, dicht gefolgt von der Herausforderung „Als Verantwortlicher trotz Krise Gelassenheit und Zuversicht vermitteln“, dies gaben 50 % der Befragten an (Mehrfachantworten waren möglich).

Überraschend waren diese Ergebnisse nicht, denn: Wenn eine Krise wie die Corona-Krise sämtliche Strategien und Planungen der Unternehmen obsolet macht, ist es die erste Führungsaufgabe, die veränderte Situation zu reflektieren und die Prioritäten neu zu setzen. Ansonsten ist kein effektives Krisenmanagement möglich. Zugleich ist die Entscheidung „Wie reagieren wir auf die Krise“ die zentrale Voraussetzung, um als Leader trotz Krise eine relative Gelassenheit und die Zuversicht „Wir schaffen das“ auszustrahlen und den Mitarbeitern die gewünschte Orientierung und den nötigen Halt zu geben.

Diese veränderte Rolle oder Funktion adäquat wahrzunehmen, fiel bzw. fällt vielen Führungskräften schwer – vor allem dem Führungsnachwuchs.

Fast alle jungen Führungskräfte übernahmen ihre erste Führungsposition nach 2010 als die schlimmsten Folgen der Finanzkrise für die Unternehmen bereits überstanden waren. Sie waren also bisher nur in Zeiten Führungskraft, in denen die Wirtschaft florierte und die meisten Unternehmen hohe Umsätze und satte Gewinne erzielten. Außerdem wurde ihnen zumeist suggeriert:

• Führungskräfte sind primär Leader sowie Coaches, also Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter.
• Möglichst viele Entscheidungskompetenzen sollten auf die operative Ebene verlagert werden bzw. Entscheidungen sollten weitgehend im Dialog mit den Mitarbeitern getroffen werden – auch um deren intrinsische Motivation zu stimulieren.

Doch dann kam die Corona-Krise. Und plötzlich mussten viele Führungskräfte – die sich überspitzt formuliert soeben noch als gute Kumpels in Turnschuhen und Verfechter einer New-Work-Ideologie präsentierten – über Nacht und weitgehend alleine weitreichende Entscheidungen treffen wie:

• Wir schicken Mitarbeiter in Kurzarbeit, weil die Aufträge weggebrochen sind.
• Wir legen Projekte, die noch gestern als strategisch wichtig galten, auf Eis, weil krisenbedingt die Prioritäten neu gesetzt und Kosten eingespart werden müssen, um die Liquidität und somit Existenz des Unternehmens zu sichern.

Dieses Umswitchen auf die Managerfunktion stürzte viele Führungskräfte in eine Identitätskrise, weil es mit ihrem Selbstbild als Führungskraft kollidierte. Nicht wenige Führungskräfte erachteten das weitgehend alleinige Top-down-Entscheiden als Ausdruck eines autoritären Verhalten bzw. eines autoritären Führungsstils, den sie eigentlich nicht praktizieren möchten und befürchten: Hierdurch wird meine bislang gute Beziehung zu meinen Mitarbeitern nachhaltig gestört.

Doch ist das entschiedene Treffen nötiger Entscheidungen Ausdruck eines autoritären Führungsstils oder -verhaltens? Eindeutig nein, denn indem Führungskräfte dies tun, nehmen sie nur ihre Kernaufgabe in ihrer Organisation wahr. Sie lautet: Sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolg bzw. zur Sicherung der Existenz des Unternehmens leistet und dazu, dass dieses unter den geänderten Rahmenbedingungen seine Ziele soweit möglich erreicht.

Und nehmen die Mitarbeiter es ihren Vorgesetzten übel, wenn sie über Nacht weitgehend alleine, so weitreichende und für sie nicht selten schmerzhafte Entscheidungen treffen? Nein, ganz im Gegenteil – das zeigen die Tiefeninterviews, die im Gefolge des IFIDZ-Trendbarometers mit Mitarbeitern geführt wurden: Sie erwarten von ihren Führungskräften, dass sie in einer Krisensituation wie der aktuellen das Ruder fest in die Hand nehmen und die zu deren Bewältigung nötigen Entscheidungen treffen, denn auch ihnen ist bewusst:

• Eine solche, existenzgefährdende Krise erfordert ein rasches und entschlossenes Reagieren.
• Gewisse harte Entscheidungen, wie z.B. das Auf-Eis-legen von Projekten können nicht im Dialog bzw. Konsens mit den Mitarbeitern getroffen werden, da hierdurch zu viele Individualinteressen tangiert werden.

Insofern erachten sie das rasche und zupackende Entscheiden eher als ein Zeichen von Führungsstärke. Dies festigt ihr Vertrauen in ihre Führung, da ihnen die Entscheidungen auch einen Weg aufzeigen, wie die Krise eventuell gemeistert werden kann bzw. ihre negativen Folgen minimiert werden können.

Dessen ungeachtet bereitet dieser Rollenwechsel vielen Führungskräften Schwierigkeiten. Dies kann auch als ein Indiz dafür interpretiert werden, dass den Führungsnachwuchskräften in den Führungskräfteentwicklungsprogrammen vieler Unternehmen nicht oder nicht nachhaltig genug vermittelt wurde, dass jede Führungskraft nicht nur Leader, sondern zugleich Manager und (disziplinarischer) Vorgesetzter ihrer Mitarbeiter ist. Und dass es kein Zeichen von Schwäche ist, wenn Führungskräfte situationsabhängig zuweilen ein teils konträres Führungsverhalten zeigen. Vielmehr nehmen sie genau hierdurch ihre Funktion in der Organisation wahr.

Auf alle Fälle macht die aktuelle Krise jedoch schlagartig deutlich, wie realitätsfern so manche Managementdiskussion in den letzten Jahren war – so z.B. die Diskussion darüber, inwieweit Führung künftig in den Unternehmen überhaupt noch nötig sei.

Gerade jetzt in der Krise zeigt sich: Führungskräfte, die sich auch als Entscheider und Macher und nicht nur als Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, sind für den Erfolg von Unternehmen unverzichtbar, denn ansonsten können sie ihren Mitarbeitern weder den Rahmen und die Zielsetzungen für ihr Handeln vorgeben, noch ihnen die von ihnen gewünschte und nötige Orientierung bieten.

Wie dann im Arbeitsalltag der jeweils adäquate Mix aus „top-down“ und „bottom-up“-Entscheidungen aussieht, das müssen die Führungskräfte stets neu und zwar situationsabhängig entschieden. Und dies setzt wiederum reife Führungspersönlichkeiten mit einer hohen Verhaltensflexibilität, jedoch einem stabilen Wertesystem voraus. Diese gilt es zu entwickeln, sofern sie nicht – bedingt durch die Krise – in den Unternehmen gerade heranreifen.

Barbara Liebermeister / kus