6 Tipps für einen professionellen Personalabbauprozess

Personalabbau bedeutet Stress für alle Beteiligten. Entsprechend professionell sollte dieser Prozess gemanagt werden, um eine Eskalation zu vermeiden.

Egal ob gekündigte und verbleibende Mitarbeiter, Führungskräfte oder Betriebsrat – ist der Personalabbau nicht mehr zu vermeiden, bedeutet dies Stress für alle Beteiligten, deshalb sollte der Prozess möglichst professionell von Statten gehen. Unternehmensberater Dr. Georg Kraus gibt Tipps, wie Konflikte und Eskalationen vermieden werden können. Hilfreich ist dabei, sich der besonderen emotionalen Belastungen bewusst zu sein, vor denen die beteiligten Personengruppen bei einem Personalabbau stehen.

Meist treffen der Vorstand oder die Geschäftsleitung die Entscheidung zum Personalabbau. Diese Personen sind in Großunternehmen jedoch meist nicht unmittelbar in die operative Seite des Vorgangs involviert. Sie tragen aber die Verantwortung für den Erfolg der Maßnahme. In ihr lauern viele Risiken, bspw. Demotivation der Belegschaft, Fluktuation der Leistungsträger, Schäden für das Unternehmens- und Markenimage. Also sollten die Entscheider im Vorfeld abwägen: Ist der durch den Personalabbau erzielte „Gewinn“ größer als der „Schaden“?

Entscheiden sie sich für einen Personalabbau, sollten sie beim weiteren Vorgehen folgende Punkte beachten:

• Offen kommunizieren:Die Top-Entscheider sollten die Mitarbeiter über die Gründe, Ziele und den geplanten Ablauf des Personalabbauprozesses informieren.
• Schnell handeln: Danach besteht ein „Window of Opportunity“ von etwa drei Monaten. In dieser Zeit werden Veränderungen am ehesten akzeptiert.
• Hängepartien vermeiden: Die Belegschaft durchläuft nach der Ankündigung des Personalabbaus ein emotionales Tief. Diese Situation sollte schnell überwunden und der Blick wieder nach vorne gerichtet werden.
• Den Personalabbau fair gestalten: Das hilft, versteckte Kosten zu vermeiden, bspw. aufgrund einer gesunkenen Arbeitsmoral und juristischer Auseinandersetzungen.
• Mit den Leistungsträgern Einzelgespräche führen: Ihnen sollten ihre Perspektiven im Unternehmen verdeutlicht werden, um ein Abwandern zu vermeiden.

Bei einem Personalabbau wird den „Umsetzern“ des Vorstands- oder Geschäftsleitungsbeschlusses meist wenig Beachtung geschenkt, dabei stehen sie an der emotionalen Front. Die Situation der „Umsetzer“ ist während des Abbauprozesses unter anderem durch folgende Faktoren geprägt:

• eine hohe Arbeitsbelastung aufgrund zusätzlicher Aufgaben, u.a. Einzelgespräche führen, Aufhebungsverträge abschließen, Arbeitszeugnisse schreiben
• hoher emotionaler Stress wegen der unmittelbaren Auseinandersetzung mit den betroffenen Mitarbeitern

Mit dieser Situation umzugehen, fällt vielen Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilungen schwer, weil sie auf die Aufgabe Personalabbau schlecht vorbereitet sind. Hinzu kommt: Sie durchleben ein Wechselbad der Gefühle. Sie empfinden Mitgefühl mit den Betroffenen; zugleich befürchten sie oft selbst, mittelfristig arbeitslos zu werden. Denn mit der Mitarbeiterzahl sinkt auch der Bedarf des Unternehmens an Führungskräften und Personalfachleuten. Diese Bedenken und Ängste dürfen die „Umsetzer“ jedoch nicht zeigen. Dies erhöht ihren inneren Druck.

Ist ein Personalabbau angekündigt, verfolgen die Mitarbeiter meist zunächst eine Vogel-Strauß-Taktik und hoffen: Das Schicksal „Kündigung“ trifft mich nicht. Steht fest, wer gehen muss, spaltet sich die Belegschaft meist in Betroffene und Nicht-Betroffene.

Auf ihre Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich. Es gibt unter anderem

• die Gefassten, die keine Emotion zeigen
• die Geschockten, die Mitleid erregen
• die Hysterischen, die emotional diskutieren
• die Verhandler, die rational das Gespräch suchen

Viele Betroffene suchen Hilfe beim Betriebsrat oder einem Rechtsanwalt. Die Leistung sinkt: Vorgaben werden nicht mehr eingehalten und der Krankenstand steigt. Viele Gekündigte sind wütend auf das Management und die Personalabteilung. Sie wissen zudem noch nicht, wie sie ihre neue Situation meistern und können oft nicht einschätzen, inwieweit ihre Qualifikation am Arbeitsmarkt gebraucht wird. Entsprechend mut- und perspektivlos sind sie.

Die „Survivor“ sind bei Personalabbauprozessen meist die am wenigsten beachteten Personen. Dabei möchte das Unternehmen mit ihnen die Zukunft meistern. Die „Survivor“ sind häufig zwiegespalten: Sie bedauern die Betroffenen, mit denen sie teilweise jahrelang zusammengearbeitet haben und eventuell sogar befreundet sind. Sie wünschen sich, etwas gegen das Ausscheiden ihrer Kollegen tun zu können. Andererseits wollen sie dem Unternehmen gegenüber loyal bleiben.

Dieses gefühlsmäßige Hin- und Hergerissen-Sein bewirkt auch Verhaltensänderungen bei den „Survivor“. Oft sinken während der Trennungsphase ihre Motivation und Risikobereitschaft. Sie fehlen häufiger, sind weniger produktiv und einige verlassen das Unternehmen. Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt davon ab, ob die „Survivor“ den Personalabbauprozess als fair bewerten. Außerdem, ob sie vermuten, dass der Abbau sich eher positiv oder negativ auf ihre Arbeitssituation auswirkt.

Ein „guter“ Betriebsrat kann die Betriebs- und Marktsituation einschätzen. Deshalb bringt er oft Ideen ein, mit denen der Personalabbau sozialverträglicher gestaltet werden kann. Zudem hat der Betriebsrat meist engere persönliche Kontakte zu den Kollegen als die Geschäftsleitung. Daher kann er Stimmungen früh erkennen und so lenken, dass überflüssige Konflikte vermieden werden.

Ungeachtet dessen geraten seine Mitglieder oft in Solidaritätskonflikte. Einerseits möchten sie möglichst viele Kollegen in der „Betriebsfamilie“ halten. Andererseits wissen sie, dass die Zahl der Mitarbeiter, die bleiben können, meist feststeht und im Unternehmen erst wieder Ruhe einkehrt, wenn der Personalabbau abgeschlossen ist. Entsprechend wankelmütig verhalten sie sich oft.

In der ohnehin angespannten Situation des Personalabbaus gilt es, überflüssige Konflikte zu vermeiden. Sie entstehen oft dadurch, dass Mitarbeiter nicht ausreichend informiert und in den Prozess einbezogen werden. Um solche Pannen zu vermeiden, holen Unternehmen zuweilen Outplacement-Berater an Bord, die

• mit ihnen eine Art Drehbuch für den Personalabbauprozess und die anschließende Neuorientierung des Unternehmens entwerfen,
• die Führungskräfte auf die anstehenden ungewohnten und unangenehmen Aufgaben vorbereiten,
• den gekündigten Mitarbeitern helfen, für sich eine neue berufliche Perspektive zu entwickeln,

so dass der Betriebsfrieden gewahrt bleibt und das Unternehmen nicht langfristig unter dem Personalabbau leidet.

Dr. Georg Kraus / kus