10 Strategie-Tipps für Führungskräfte in Krisenzeiten

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Führungskräfte müssen Strategien finden, wie es in Krisen- und Marktumbruchzeiten weitergeht, aber wie plant man ohne zuverlässige Daten?

In der aktuellen Krisen- und Marktumbruchssituation können sich Führungskräfte bei ihren strategischen Entscheidungen auf fast keine validen Daten stützen. Zugleich erwarten ihre verunsicherten Mitarbeiter jedoch gerade jetzt von ihnen Orientierung und Halt. Zehn Tipps, wie Führungskräfte in einer so diffusen Entscheidungssituation als Unternehmens- und Personalführer agieren sollten.

Tipp 1: Sich die eigene Funktion bewusst machen

In der aktuellen Situation haben Führungskräfte eine Doppelfunktion: Sie müssen als Manager die Weichen in ihrer Organisation in Richtung Erfolg stellen. Zugleich müssen sie als Leader ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt bieten. Das beinhaltet die beiden Aufgaben, ihnen zu sagen „So geht es (vorläufig) weiter …“ und die Zuversicht auszustrahlen „Wir schaffen es, wenn …“.

Tipp 2: Szenarien und einen (Grob-)Fahrplan entwickeln

In offiziellen Strategiemeetings sind die Augen erwartungsvoll auf das Management gerichtet. Machen Sie sich deshalb als Top-Manager vorab bewusst, wie sich der Markt Ihres Unternehmens mittel- und langfristig entwickeln könnte – im besten und im schlechtesten Fall. Außerdem, welche Chancen und Risiken sowie Herausforderungen sich hieraus ergeben. Sonst entsteht schnell der vertrauensmindernde Eindruck: Unsere Führung hat keinen Plan.

Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen

Tipp 3: Workshops durch neutrale Experten moderieren lassen

In einem diffusen Umfeld können Entscheidungen, bei denen viele Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind, meist nicht im Konsens getroffen werden: Konflikte sind vorprogrammiert. Zudem ist die Gefahr groß, sich in endlosen „Was-wäre-wenn-Diskussionen“ zu verlieren. Überlegen Sie sich deshalb vorab, ob eine neutrale Person den Strategieentwicklungsprozess oder -workshop moderieren sollte – speziell dann, wenn auch harte Entscheidungen auf der Agenda stehen.

Tipp 4: Die Komplexität der Entscheidungssituation bewusst machen

Verdeutlichen Sie den Teilnehmern zu Beginn des Workshops an Beispielen,

  • wie komplex aktuell die Entscheidungssituation ist und
  • dass man sich bei der Strategieentwicklung weitgehend nur auf Annahmen stützen kann.

Schildern Sie auch den Worst Case. Nicht um die Teilnehmer zu erschrecken, sondern ihnen aufzeigen, wie groß momentan der „Möglichkeitsraum“ ist. Vermitteln Sie ihnen zudem, dass die beschlossene Strategie aufgrund der Ist-Situation nur eine vorläufige sein kann, die regelmäßig überprüft und gegebenenfalls modifiziert wird.

Tipp 5: Realistische Szenarien vorstellen und debattieren

 Stellen Sie anschließend als Leader zwei, drei wahrscheinliche Szenarien vor und skizzieren Sie den Handlungsbedarf, der daraus resultiert. Stellen Sie diese Szenarien zur Diskussion und geben Sie den Mitstreitern die Möglichkeit, Alternativszenarien und -strategien zu entwerfen.

Objektive Entscheidungsbasis schaffen

Tipp 6: Ein, zwei realistische Szenarien ausarbeiten

Verständigen Sie sich auf ein, zwei realistische Szenarien, die ausgearbeitet werden. Schaffen Sie hierfür eine möglichst objektive Entscheidungsbasis – beispielsweise indem sie gemeinsam die Fragen beantworten:

  • Was spricht für oder gegen die Szenarien?
  • Auf welchen Annahmen und Voraussetzungen basiert der potenzielle Erfolg der verschiedenen strategischen Optionen und Handlungsoptionen?
  • Welche Investitionen erfordern deren Realisierung?

Doch Vorsicht! Auch die scheinbar objektivste Entscheidungsbasis beruht auf Annahmen. Leiten Sie aus den Szenarien mögliche Maßnahmenpläne ab.

Tipp 7: Im Entscheidungsprozess die Leader-Rolle aktiv wahrnehmen

Weil komplexe und eventuell schmerzende strategische Entscheidungen oft nicht im Konsens getroffen werden können, muss im Bedarfsfall irgendwann eine Person sagen „So machen wir es…“ bzw. „In diese Richtung marschieren wir, selbst wenn damit die Risiken A und B verbunden sind“. Dies ist Ihre Aufgabe als Unternehmensführer: Ihre Mitarbeiter erwarten es zudem von ihrem „Chef“, dass er im Bedarfsfall das Ruder in die Hand nimmt und den Kurs vorgibt.

Tipp 8: Strategische Entscheidungen in Ruhe treffen

Doch Vorsicht, setzen Sie sich nicht unter einen zu hohen Entscheidungsdruck. Bedanken Sie sich vielmehr z.B. gegen Ende des Strategiemeetings bei den Teilnehmern für ihre Unterstützung und versprechen Sie ihnen: „Ich teile Ihnen bis Mitte nächster Woche meine Entscheidung mit.“ Denn bei strategischen Entscheidungen für die Zeit „nach der Krise“ ist in der Regel kein sofortiges Entscheiden nötig. Anders war dies nach dem Lockdown als es zum Beispiel die Liquidität des Unternehmens zu sichern galt. In dieser Akutsituation musste vieles über Nacht entschieden werden. Bei mittel- und langfristigen strategischen Entscheidungen empfiehlt es sich jedoch oft, die endgültige Entscheidung zu vertagen, denn: Dies eröffnet Ihnen die Chance, nochmals mit anderen Personen den Entscheidungsgegenstand zu diskutieren und so eventuelle „blinde Flecken“ im Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess zu entdecken.

Fehlentscheidungen vermeiden

Tipp 9: Nochmals die (eigenen) Präfenzen hinterfragen

Bei einem Vertagen der Entscheidung können Sie zudem nochmals reflektieren, warum Sie als Person (oder Team) gewisse Entscheidungen präferieren. Fragen Sie sich z.B.: Welche Motive, Hoffnungen veranlassen mich zu meiner Präferenz? Welche Glaubensätze stecken dahinter, die eventuell keine Relevanz mehr haben? Dies ist gerade in Marktumbruchsituationen wichtig, um (kollektive) Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Tipp 10: Die Beschlüsse regelmäßig überprüfen

Vereinbaren Sie gegen Ende des Meetings auch Termine, wann sie gemeinsam überprüfen, inwieweit die Annahmen, die ihrer neuen Strategie zugrunde liegen, richtig waren und die initiierten Maßnahmen zielführend sind. Das erleichtert es auch den Mitstreitern, die andere Lösungen präferierten, sich mit den Entscheidungen zu arrangieren, weil sie wissen: Wenn diese sich als falsch erweisen, werden sie entweder über Bord geworfen oder neu justiert.

Dr. Georg Kraus/ aki

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